企業(yè)文化理論源于美國管理學(xué)界在20世紀(jì)80年代初對東西方成功企業(yè)的主要特征研究,由此企業(yè)管理躍遷到“以人為本”的文化層面,特倫斯·迪爾和阿倫·肯尼迪等通過實證研究得出:杰出而成功的企業(yè)都有強(qiáng)有力的文化。英國組織行為學(xué)家約瀚·維克斯從發(fā)展的角度指出企業(yè)文化就是各種文化基因相互競爭的積累結(jié)果,從經(jīng)濟(jì)效益角度分析,企業(yè)文化的質(zhì)量與企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)效益、動力效益以及人力資源的全面效益都成正相關(guān)發(fā)展態(tài)勢。
一、企業(yè)文化對人力資源管理的滲透和融合
人力資源管理的獲取、控制和激勵、培訓(xùn)與開發(fā)、整合等各項功能的實現(xiàn)都受到企業(yè)文化直接或潛在的影響,同時,這些功能的實現(xiàn)又反作用于企業(yè)文化的形成、維持及發(fā)展。
1.人力資源的獲取。
人力資源管理的獲取職能主要指的是人才的招聘。傳統(tǒng)的人才招聘往往只重視學(xué)歷與品德而忽略文化價值因素,完全不考慮他們的興趣愛好、工作態(tài)度、激勵方式、價值取向、個人成功標(biāo)準(zhǔn)等因素,把這些所謂的標(biāo)準(zhǔn)件吸納進(jìn)企業(yè)后,再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。國外成功企業(yè)的經(jīng)驗表明,企業(yè)在招聘人才時往往對應(yīng)聘人進(jìn)行3方面的測試:知識和技能(看有無能力);動機(jī)和態(tài)度(看有無意愿);工作偏好(看價值觀是否契合)。凡是通過這幾方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。
2.人力資源的控制和激勵。
當(dāng)今時代是一個人力資源決定企業(yè)成敗的時代。人才競爭加劇,如何吸引和留住企業(yè)的核心人才,培養(yǎng)他們對公司的忠誠度,激勵他們不斷創(chuàng)新奮斗,與企業(yè)共同成長,已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。企業(yè)必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷、選拔相結(jié)合,來增加員工滿意感,使其安心和積極工作。它一方面是企業(yè)文化的體現(xiàn),同時又對企業(yè)文化的形成起到一定的強(qiáng)化作用。
3.人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)。
這一職能指的是對職工實施培訓(xùn),并給他們提供發(fā)展的機(jī)會,指導(dǎo)他們明確自己的長短處與今后的發(fā)展方向。組織理論學(xué)家路易斯提出,相對于民族的和種族的文化來說,個人參與一定組織文化只是暫時的,而且是自愿選擇的。他認(rèn)為,一個人在進(jìn)入一個新的組織之后,只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念,并喜歡多數(shù)人贊同的信條時,才能在組織中發(fā)揮作用。
4.人力資源整合。
企業(yè)文化的實質(zhì)是以人為本,人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道,不僅保證信息從上往下流動,而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能了解員工的真實想法,才能管理好員工,激發(fā)員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道,給員工一種心理上的安全感和隨和感,進(jìn)而形成健康活潑的企業(yè)文化。
人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程,尤其在發(fā)生兼并和重組階段更為明顯。為了加強(qiáng)員工對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力,促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解,必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn),根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求,建立起企業(yè)強(qiáng)有力的獨特文化及共同的經(jīng)營觀,而不是簡單地套用企業(yè)原有的文化模式。 二﹑人力資源管理對企業(yè)文化變革的作用
在企業(yè)文化變革過程中,對人力資源系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整可以促進(jìn)新的企業(yè)文化的形成。企業(yè)的人力資源政策直接影響著員工的行為,當(dāng)人力資源政策發(fā)生變化時,員工的行為也會發(fā)生變化。企業(yè)新的文化內(nèi)涵重新定義之后,根據(jù)新的文化內(nèi)涵對企業(yè)的人力資源系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,可以確保公司的人力資源政策、系統(tǒng)、關(guān)鍵指標(biāo)等能有效地支持和強(qiáng)化新的企業(yè)核心價值觀和公司原則,即新的企業(yè)文化。具體的影響可以從以下幾個方面來實施。
1.員工調(diào)動。通過人力資源管理過程中的人員外部招聘和內(nèi)部流動,將新的思想觀念和新的行為帶到組織中來,影響組織文化。
2.人員培訓(xùn)。當(dāng)組織需要建立并鞏固一種新的文化時,可以通過人力資源管理過程中的員工培訓(xùn)讓員工了解企業(yè)的新文化,學(xué)習(xí)如何在企業(yè)的新文化基礎(chǔ)上改變自己的行為。
3.績效評估和激勵。為了建立和推行組織的新文化,組織可以修改績效評估的標(biāo)準(zhǔn)和獎勵的標(biāo)準(zhǔn),以此形成對員工行為的新規(guī)范。
4.溝通。組織可以通過人力資源管理中的溝通過程來向員工闡明組織文化改變的重要性及其對員工本身的影響,這種溝通過程可以是正式的,如會議、報告、演講等等,也可以是非正式的員工談話、小范圍交流等。
總之,人力資源管理和企業(yè)文化兩者有著互相依賴、互相依存、密不可分的關(guān)系。企業(yè)的發(fā)展離不開人才,再好的人才也需要在特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍中施展才能。企業(yè)文化所提供的企業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則,不僅成為企業(yè)人力資源管理運(yùn)作中的精神和行為依據(jù),同時又為企業(yè)培育高素質(zhì)的員工隊伍創(chuàng)造一個良好的環(huán)境和氛圍。 |